电子原件

 找回密码
 立即注册
搜索
热搜: 活动 交友 discuz
查看: 13|回复: 0

为什么你的公司找不到优秀的人?

[复制链接]

1万

主题

0

好友

4万

积分

管理员

Rank: 9Rank: 9Rank: 9

发表于 2018-9-2 12:20:43 |显示全部楼层
  前言:宁愿睡地板、也要做老板,员工要实现自我,公司却只能满足老板实现自我的愿望,两者冲突的时候怎么办?传统型公司迈入现代化公司,组织与个人发生了哪些演变?企业承包--股权激励--事业合伙人,看万科、韩都衣舍、芬尼克兹、海尔集团是如何与员工彼此成就的。
  2014年的数据显示,微信朋友圈每分钟发布的消息已经达到1000万条,每一条信息都代表着一个鲜活的个体。我们需要发出声音,每一天甚至每一分钟,我们害怕被忽略,害怕被遗忘。面对瞬息万变的世界,我们需要存在感。
  信息不断涌来,信息的掌控力正在成为一种至高无上的权威,冲击着俗世的权力。掌握信息的人,掌握更多信息的人(德鲁克的说法是,拥有更多知识的个体),在今天--知识经济时代,驾着互联网的翅膀一飞冲天,比如逻辑思维的罗振宇,比如混沌研习社的李善友,比如每天发生的一切等等,这些个体不再是柔弱的肉身。
  这不是90后的带盐,不是个体对传统组织的宣战,更不是恐吓,而是赤果果的现实。人才领域出现的这一深刻变化,得到了波士顿咨询公司的调研数据支持。组织和组织里的人都在发生进化,不断的进化和迭代,以寻找新的平衡(力量守恒定律正在不断作用)。
  搞清楚这一时代变化,对我们重新认知个体的力量,改变组织的结构和职能,具有时代感地重构组织与个体的关系,从而挽救濒临死亡的公司(不能充分点燃个体能量的公司,死亡只是早晚的事情),会有巨大的帮助。公司作为一种资源配置的组织,要想充分有效地发挥作用,就必须长久地致力于解决个体与组织的冲突(包括利益的冲突和话语权的冲突),这是公司自娘胎里带来的生死劫。
  上世纪70年代末,开始意识到这个问题,国企逐渐成长为一个笨重的组织,它变得不能有效地调动人的创造力,对资源和能力的配置效率越来越不尽人意。于是,一场围绕着组织与个体关系重构的企业承包制运动轰轰烈烈地展开了(当然了,正史的说法是,所有权与经营权相分离。其实质,还是解决组织与个体的冲突,划清国家该拿走的、企业该留下的、经营企业的人应该分配的,逃不出这个基本命题)。
  1978年,上海冶金行业率先实施包干制,企业按上交利润实行行业包干。到1981年,全国总共有17个省、自治区、直辖市的冶金厅(局、公司)实行了地区行业性总承包,80%以上企业实行利润包干、亏损包干等多种形式的承包,很快见到效益。
  1981年7月,首钢集团不再按照国家与企业之间分成的办法来干企业,而实行定额包干的承包制(也就是国家拿固定收益,企业拿剩余收益),公司全年上缴利润2.7亿元定额,超过部分的利润全部留给企业,并按照一定比例分配使用。随后,又发展为上缴利润递增包干的承包制,以1981年上缴利润2.7亿元为基数,每年上缴利润递增6%,包死基数,确保上缴,超包全留,欠收自补,国家不再给首钢投资。
  推行企业承包制正值计划经济的年代,不可否认,它的确给管的过死的企业注入了一股兴奋剂,全能的国家认识到自己的双手不能伸得太远,干企业、盘活社会主义经济,必须遵循商业规则,必须让干活的人能说话。代表所有者的国家,通过承包制授予了个体一部分经营权,这样就让个体看到了奋斗的希望,在有了一定的发言权之后,力量就好使了,只要完成目标,剩余的利润都是自己的,于是企业内部的一些有智慧的人,主要是高管,慢慢的通过承包企业走到了企业的前方,把过去沉睡的能量释放出来,带领企业迈向前方。而公司作为被承包的客体,借助经营者的活力,一定程度上提高了资源能力的配置效率,从而起死回生。
  今天我们很难想象,一个公司,可以被公司的员工或者一个外部的人承包,就好比在说,一个婴儿被承包了一样,公司本身就是一个生命体,他可以表达可以行动可以有自己的爱恨情仇。
  企业承包制最致命的伤在产权方面,经营者一把屎一把尿的把公司拉上道儿,却没有任何产权,承包合同一到期,经营者就要把孩子送回去。无恒产者怎能有恒心?每当想到这一点,经营者永续经营公司的动力必然打折。更何况,国家对企业的监督权像一把利剑不时挥一挥,经营者哪能全心全力的干活。
  公司这个组织仍然是个别人实现自我的工具,普通人的需求并不能通过公司有效地实现。公司在这个时代,根本没有自己的意志,他不过是个别人掌控大多数人的傀儡,对于国企来讲,公司天然就是国家机器的一部分,因此,它的职能更多的体现为实现统治。所以,这个时代,劳资关系的对立是一个经典的话题。
  1920年间,美国经济迅速发展,企业所有者的财富不断积聚,而员工的工资和福利并没有太多变化,随之而来的是贫富悬殊不断拉大,于是,工人罢工频繁,劳资纠纷不断。在此背景下,一些有智慧的企业所有者开始尝试给予员工一部分股份,共同分享企业的利润,比如当时有名的西尔斯计划、保洁计划等等,这些计划是股权激励的缩影。后来随着1929经济大萧条的到来,当时的员工因持股导致损失惨重,于是股权激励制走向低潮。二战以后,直至1973年左右,美国国会通过了《职工退休收入保障法》,从而奠定了员工持股计划在美国的法律基础。随后,规范意义上的股权激励,在美国的公司企业中生根发芽,并传递到世界各国,如今依然成为很多企业的标配。
  现代中国出现员工持股制是在1990年左右(当然了,山西票号发明的顶身股是最早的股权激励尝试,类似于今天的虚拟股),当时是为了解决国有企业产权单一问题,所以设计了一个员工持股制度,与我们今天探讨的组织与个体冲突问题不在一个层面上。尽管如此,后来也因为实施过程中出现意外,1998年被证监会叫停。2005年10月,随着《中华人民共和国公司法》的修订,股权激励有了更可靠的制度依据,到2006年证监会发布《上市公司股权激励管理办法(试行)》,股权激励制度正式成型。
  通过股权激励让(部分)员工持股,某种程度上从产权方面解决了个体能动性不足的问题。传统公司一直依靠工资+福利+奖金这种中短期激励手段来提升员工的创造热情,但是今天我们看,这些已经远远不足以打动优秀的人,尤其是那些不甘平庸、能自我燃烧的人。
  传统的科层制公司之所以陷入瘫痪,一个重要原因是,他一味地追逐执行力(解决能不能干的问题),而忽略了员工愿不愿意干的问题。公司的所有者过于强调甚至是强化公司的管理职能,他用资本建构了层层的管理架构,将权威建立在并不牢靠的金钱权力之上,就试图让员工听命并永久效忠,同时最好能实现既要马儿跑得快又要马儿不吃草,这种依靠资本来垄断权力的统治,不可能完全调动人的创造力。
  当员工发现,自己投入公司的人力智慧值更多的钱,而发到手里的饷银远远不对称,于是懈怠和懒惰就滋生了,这不符合等价交换的朴素规则。这种组织方式,不仅伤害了一个公司,更伤害了一个原本有创造力的个体。
  当组织认识到个体的能量,并愿意吸纳优秀的人进入所有者的行列,大家共创共享共治一个公司,在一定程度上解决了所有者与员工之间的信息不对称,然后慢慢的利益诉求不一致的问题也解决了,从而改变了利益相关者之间的对立关系。籍此,个体的能量得以释放,公司焕发了新的战斗力。
  不过,工业时代的股权激励惠及的对象是有限的,主要是管理层,一般员工要实现持股,还有一定的困难。所以,此时的股权激励激发的群体只是少部分人,对于大多数冲锋在一线的员工而言,存在感并不强烈。与此同时,中国劳动合同法将国家应该履行的公民养老和医疗义务强加给企业,人为加剧了劳资双方的冲突,基层员工与企业之间的裂痕仍然很深,每年高发的劳动纠纷就可见一斑。
  时光倒回2013年,万科认为,房地产行业从黄金时代转向白银时代,也就是说过去那种坐着楼盘就数钱的时代一去不复返,地产业面临转型。民间有一个经典的段子,说雷军和郁亮在一个场合碰面了。雷军问郁亮,你们的房子价格能不能降一半?不要通过卖房子来赚钱,要通过其他方面来赚钱。这个问题把郁亮问住了,地产行业里会不会出现类似小米这样的搅局者?不久之后,郁亮就陆续拜访了阿里、腾讯、海尔、百度,然后在2014年提出事业合伙人制。
  1.1管理层持股机制。在企业的所有者眼里,职业经理人面临的最大问题是缺乏担当,基本上稳赚不赔,赢了就分享,输了跟自己没关系,最多拍拍屁股走人。这种角色的不同让职业经理人充满争议,为了解决这一问题,万科管理层主动把自己获得的经济利润奖留在公司,然后通过资金杠杆,在公开市场上购买本公司的股票。这个做法,就使得管理层对万科股价的反应比一般投资者更敏感,从而迫使其在经营管理公司的过程中更加尽心尽力,与股东们同进退、共荣辱。管理层持股机制,与股权激励的客观效果一样,不过更强调对管理层的约束。
  1.2项目跟投机制。万科开发的所有新项目,原则上一线公司的管理层和该项目的管理人员(即项目操作团队),必须跟随万科一起投资(旧城改造及部分特殊项目除外);其他员工自愿拿钱跟投,可以跟投自己的项目,也可以跟投所有的项目。投资别人不如投资自己,因为项目是你自己操控的,你更容易去掌握,通过这个方式,你的利益也能得到很大的增长。不过,因为你的钱放到了项目上,所以在拿地的时候你就会更谨慎,在开发的过程中你就不会不管不问。这样就调动了管理层和员工的积极性。
  走访了腾讯、海尔这些公司以后,万科管理层发现,这些公司的发展逻辑跟传统的企业有很大不同。一个重要的区别是,这些企业不再是简单的线性发展,而是在搭建生态系统,他们在为用户提供越来越个性化的服务。于是万科提出了发展机制:
  2.1平台化转型。万科把战略调整了,要从房屋的建造销售商变成城市发展的配套服务商。过去万科是一个开发商,未来通过项目跟投,很容易做成一个平台,产业链的上下游会不断发展为更密切的合作关系,从而形成一个生态系统。
  2.2小草计划。2015年4月,万科内部发出集团内部创业管理办法,鼓励司龄超过两年的内部员工创业,这些人可以在两年之内重返万科。万科拿出三亿的资金,并提供合作方案、专家等资源支持,培养小草,更快的推动城市配套服务商战略的推进。
  3.1组织扁平化。组织发展的越快,管理层级就会越来越多,最后发现,效率因为层级膨胀过快而湮灭。那么,怎样打破层级的边界呢?为此,万科的组织架构做了系列调整,减少管理层级,尽可能扁平化。通过调整,一方面提高工作效率,另一方面也让组织更加贴近市场和客户。
  3.2事件合伙人制。公司的很多工作都涉及到跨部门间的协作,就会出现部门间的边界不清,以至于这个工作的负责人不清。于是万科以任务为管理的中心,在获得一个跨部门的任务后,涉及到哪些人,这些人以这个任务组成一个小的团队,团队不以级别的高低确定负责人,而是谁最有发言权,谁负有责任,谁就是这个团队的天然领导;任务完成以后,大家还是回到自己的职能部门当中。这种任务式的管理,去除部门壁垒,能有效推动跨部门协作。
  事业合伙人制V1.0,是万科调动人力生产力,回应互联网冲击的解决之策。通过建立分享机制、发展机制和管理机制,万科认识到人力与货币一样,都是公司的资本,出钱的人应该享受公司的利益,那些出力的人也应该享受公司的利益,二者应该保持一致。出力的人除了公司的管理层之外,普通员工也是。万科试图将管理层、普通员工的能量充分激发出来,同时赋予一些人更多的能量,来共同打造生态圈。
  每天用微信聊天、发朋友圈的时候,我们看到的是一个非常小的玩意儿,但是支撑它运转的却不是一个两个小玩意儿,也不是一个两个小公司,而是一个大型平台,腾讯集全部之力给这个小玩意儿输血造肉;同时,当我们点开钱包服务的界面时,一个可以实现购物、转账、充值、缴费、旅游、出行等为一体的生态闭环呈现在我们眼前,这时我们发现,微信不再是个小玩意儿,而是一个由多家机构加入、大家共生共治的生态圈。只有微信是这样吗?
  QQ、淘宝、糯米、钉钉、陌陌、滴滴、小米、乐视、逻辑思维、吴晓波频道,这个名单罗列出来会很长很吓人,所有这些生物都沿着互联网的河渠很自然的流入了我们的视界,而我们甚至不知道他们背后究竟是谁在主宰?
  公司有300多个产品小组,小组一般有2-3名员工组成。里面有1名设计师,负责衣物的选款设计;1名货品管理专员,负责产品库存与采购;1名页面制作专员,负责网页页面的制作和销售。产品小组选组长1名,负责统筹。
  公司的大部分职权全部交由小组来行使,小组进行独立核算,组长根据当月的销售额×毛利率×提成系数可以直接计算出小组每个人可以分到的奖金。当小组的销售额达到一定标准,小组可以获得公司的股权。同时,1个小组也可以裂变出新的小组,裂变出来的小组要给老的小组交一定的提成培养费。
  通过小组制,公司的核心职能变成为小组提供标准化服务,来加速小组的市场应对能力。小组作为前端迅速贴近用户、收集用户的需求,并有权重新设计产品以满足用户需求,这样就让公司可以低成本、快速的直面市场。同时呢,小组之间进行排名,末位的小组会被替代,这样就激发了小组的战斗热情,再加上,单独核算,可以便捷计算的收益+长期股权,人的能量充分释放。
  2002年宗毅与合伙人一同创立了芬尼克兹节能设备有限公司,从代加工起步,为知名品牌贴牌生产空调设备。2004年业绩突飞干到了3000万销售额,也是这一年,业务总监突然离职,创办了一家与芬尼克兹业务相同的公司,带走了大部分业务的同时,也带走了生产部长和技术骨干,芬尼克兹半壁江山沦陷,宗毅陷入危机。在遭遇人才滑铁卢之后,创始人宗毅开始思考:
  当芬尼克兹决定做一个新项目的时候,公司的人员可以报名参加创业大赛,争当新项目的创始人。参加报名的人及其团队必须在新项目上投入资金,同时还要获得芬尼克兹公司的其他员工的选票支持,得票高者可以带领团队去打造这个新项目。而选票是用投入资金构成的,员工投票支持创业团队,同时也就意味着,必须投入与选票上数额一致的资金。
  你想啊,当员工推举老大,不是基于人情和个人爱恨,而是基于手中实实在在的票子,那么必然会很谨慎,一个竞选者只要能让他的票子翻倍,哪怕不喜欢他,也会用票子支持他。这样就让真正有创业精神、有能力的人走到了公司的前端。
  在股权分配上,创业团队占股25%,其中带头人占股10%,然后芬尼克兹的创业合伙人团队持股50%,公司的其他员工持股25%。话语权主要留给创业团队,并且在利润分配时,创业团队拿40%、芬尼克兹创始人团队拿40%,其他跟投员工拿20%;同时,项目的创业团队享受税后利润20%的优先分红。
  公司鼓励员工围绕着海尔的核心产业进行自主创新创业,并提供资金、数据、专家智慧等各方面的服务,孵化这些小微创业主成长,以满足用户多样化的需求。于是,在每一个流程领域,都出现了大量的小微创业主,如采购平台下面有无数采购小微、物流平台下面有无数物流小微、销售平台下面有无数销售小微······这些小微完全独立,有些来自海尔内部,有些来自外部,大家都可以在海尔的平台上成长,海尔根据成长状况进行资源匹配,并与海尔进行市场化交易;同时呢小微之间也可以按照市场机制相互连接。
  公司与员工之间不再是劳动关系,而是投资与被投资的关系(大家谁都别谈工资,咱们只谈股权好么),反向也是成立的,你投资的服务好,我在你这里成长;你的服务不好,我转身走人。对于公司来讲,组织的职能慢慢的外部化,重资产的甩出去,能外包的外包,员工变成了海尔的渠道合作方,于是,大家自然是有话放到桌面上说、有话好好说。
  无论是韩都衣舍、芬尼克兹,还是海尔,他们都在传统行业里运用互联网的思维,构建一种新型公司,这种公司不再以部分所有者的价值实现为唯一目标,而试图给组织内部的每一个人赋能,增益其所不能。员工与老板的对立在慢慢消解,大家都是老板,大家都在创业,你在我的平台上创业,我用资金、资源投资你;我选择留在你的公司创业,也是在用人力智慧投资你。公司给了员工成长的条件,员工给了公司成长的空间。
  组织的职能从服务转向投资。公司自己一边在创业,一边在体内投资,打造自己的生态系统。所以我们看,今天很多公司都是这个造型,小米是创业公司也是投资公司,逻辑思维是创业公司也是投资公司,乐视也一样,更不用说BAT,都是这一类怪胎。
  从企业承包制,到股权激励,到服务型公司,到赋能型平台,公司从单一的细胞体逐渐演变为一个生态系统,形成了大平台+小前端+富生态+共治理的结构,具备了自我交易自我繁殖的能力。同时,当公司成为一个连接点,而不是终结点,公司的权力在不断稀释、分散并走向弱化。
  个体在公司的演化进程中,力量在不断凸显。从一直被忽略、到有机会加入所有者行列、到被服务、到被投资和相互投资,人力成为一种新型资本,甚至是唯一可靠的资本。通过它,可以换取金钱、土地、人力等一切资源和资本。人,从被发现到崛起,权力在不断回归。
成人用品 www.2s.tv 女性用品 震动棒 G点刺激 双点刺激 仿真阳具 AV震动棒 转珠棒 私处挑逗 后用刺激 穿戴坐骑 双峰刺激 舌舔唇吸 女同玩具 跳蛋/外阴 嘿咻机器 男性用品 助勃增大器 手动飞机杯 电动飞机杯 口交自慰 真人倒模 女优名器 动漫女郎系列 助勃延时 后用刺激 助情保健 丰胸美乳 助勃延时 性欲提升 催情香水 缩阴护阴 按摩精油 清洁护理 情趣内衣 三点透视 开裆连体 性感套装 制服诱惑 丝袜诱惑 情趣内裤 男士内衣 双人情趣 体位道具 男女共振器 振动套环 前戏玩具 SM玩具 SM服饰 女同专区 男同会所 水溶性润滑液 催欲润滑剂 人体润滑液 冰火润滑液 唇吸润滑液 后庭润滑液 防过敏润滑 安全套 冰火避孕套 震动避孕套 润滑剂
回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

化工清洗剂 低压电器有哪些 最先进的小型工程机械 防火板 线路板 热水设备 食品包装设备 电动工具 矿山机械/破碎机 热切割

Archiver|手机版|情趣用品

GMT+8, 2019-5-27 11:50 , Processed in 0.086825 second(s), 21 queries .

网站地图

回顶部
盘点四种实用护肝养肾中药 10种食物让男人持久保持雄风 性生活时女人身体反应 避孕:谈谈有关人流的那些事 三步让你们进入性高潮
性技巧不可盲目相信 药物与性:女性阴道里塞药经注意什么呢? 关于女性必知的性知识 女性性行为:让男人丧失信心的性爱 男人在性爱时的那些隐秘想法
哪个年龄女人乳房最富魅力 流行天后凯莉赢得乳房保卫战 遗精过多食疗有方 歹徒强奸后留下QQ要与被害人保持联系 中年男人如何补充足够的蛋白质
你们的性爱频率“合拍”不? 阴蒂的性触觉与大小无关 科学解答婚后避孕方法哪种好 男性戴避孕套射精快是病吗 单身物语:瞧可爱且美丽谎言
http://qlmyt.cn/thread-24331-1-1.html
http://nu88z.cn/thread-39631-1-1.html
http://fa91q.cn/thread-12458-1-1.html
http://si62h.cn/thread-30580-1-1.html
http://wu55t.cn/thread-3742-1-1.html
http://zfmyad.cn/thread-17335-1-1.html
http://hnjltqc.cn/thread-16716-1-1.html
http://bu79q.cn/thread-8813-1-1.html
http://ao72q.cn/thread-28516-1-1.html
http://fu65b.cn/thread-2250-1-1.html
http://gcbtw.com/thread-24331-1-1.html
http://wqdyw.com/thread-39631-1-1.html
http://73ysw.com/thread-12458-1-1.html
http://935870.com/thread-30580-1-1.html
http://769370.com/thread-3742-1-1.html
http://51mnw.com/thread-17335-1-1.html
http://51lnw.com/thread-16716-1-1.html
http://bjjnsd.com/thread-8813-1-1.html
http://xm758.com/thread-28516-1-1.html
http://182310.com/thread-2250-1-1.html
http://79zf.cn/thread-23838-1-1.html
http://ywbxwrd.cn/thread-24331-1-1.html
http://qclphr.cn/thread-24331-1-1.html
http://jkbxzhr.cn/thread-39631-1-1.html
http://www.85s4f.cn/thread-12458-1-1.html
http://www.61x1e.cn/thread-30580-1-1.html
http://antaijianan.com/thread-3742-1-1.html