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芬尼克兹 刺激内部创业 谋裂变式发展(图

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发表于 2018-9-2 12:10:44 |显示全部楼层
  “大众创业,万众创新。”伴随着这一口号在中国大地响起,众创空间也呈现出了遍地开花的景象。承载着我国新一轮改革开放先行地使命的南沙,也肩负着为广东乃至全国创新驱动发展探路、积累经验、做出示范的重任。为更好地讲好“大众创业,万众创新”中涌现出来的南沙企业与创业者故事,《南方日报·南沙视窗》特开辟“众创空间”专栏,敬请垂注!
  走进位于南沙的广东芬尼电器公司大楼,映入眼帘的便是“军令状”舞台和墙壁上五颜六色的卡通画。身穿橙色工服的员工们总是行色匆匆,步伐飞快,像是“打了鸡血”一般。
  这个充满“怪异”规则的企业,在以“没什么了不起”为口头禅的CEO宗毅的带领下,正沿着领军人物“年轻化”“互联网化”“去中间化”的路子“裂变”。而以宗毅为代表的“芬尼式”创业者,也正以敢想敢试敢“失控”的方式颠覆传统制造业的管理模式。
  2002年,宗毅与合作伙伴创办了芬尼克兹。与当时众多的中小制造企业一样,芬尼克兹从代工起步,为国内外厂商贴牌生产家用空调。与此同时,宗毅将研发方向瞄准在了技术含量高的专业空调上。创业后两年,芬尼克兹的销售额突破3000万元,成为业界瞩目的新星。
  创业第二年,宗毅碰上了烦。承担了相当于芬尼80%销售额的销售总监忽然辞职,并带走了手头的客户资源,几乎是芬尼的全部“资产”,这给了宗毅致命一击。“他和客户的关系很铁,大家都认他。”销售总监一走,刚刚有起色的芬尼顿时陷入窘境,整整几个月没有订单、没有客户。
  “当时销售总监的年薪是10万出头,比我这个当老板的还高,可怎么劝都留不住。”宗毅百思不得其解,“我在可承受的范围内给他高工资,却不能把人留下,或许他就是想当老板。”销售总监的离职在团队内部也产生了消极影响。
  宗毅意识到,为了避免人才流失,必须要作出改变了。“我当时想,既然大家想创业,有能力创业,那我就在芬尼克兹内部打造创业平台。”宗毅说。
  2005年,鑫雷节能设备有限公司注册完成。这是芬尼克兹内部创业的第一个项目,专做换热器—热泵热水器的一个主要零部件。宗毅回忆,“芬尼自主研发的钛材质换热器在成本方面很有优势,那个项目初期投资50万元就可以启动,利润率可能达到50%以上,我本打算自己来做,开个车间就成,但我希望它能成为公司第一个创业项目。”
  当时芬尼克兹有6个骨干高管,按照设想,除了自己拿出20万之外,他还要说服6位骨干人员拿出10万元投资新项目。原本,高管们都很支持,但一提起要“自掏腰包”,很多人心里就打起了退堂鼓。“许多人认为这是个坑。”宗毅有些无奈。
  最后,生产主管韦发森拿出了10万元,另外三名高管各拿出5万元至10万元不等的资金,与宗毅一同凑足60万元启动了创业项目,剩余高管则选择捂紧口袋静观其变。一年后,项目获得了很高的回报率,投资回报率达到100%。“创新就是敢试,第一年分红我就分了60万,让不敢尝试的人悔到肠子都青了。”宗毅开玩笑道。
  鑫雷的成功“刺激”了员工们的神经,大大激励了他们的创业热情,大家都像发现了新大陆一样关注“内部创业”。在鼓励内部创立第二家公司时,宗毅决定把项目承包权下放,并且允许普通员工入股。原计划首期募集100万元,可没想得,仅仅普通员工就凑出了200万元。
  此后,宗毅每年都会拿出一部分新项目的股份,明码实价,让中层以上的管理人员自愿入股。这样,企业前途与员工利益绑在了一起,而且由于项目收益每年的翻倍成长,员工都获得了很高的回报,芬尼也渐渐形成了内部创业的氛围。
  线年,宗毅看到了市场新商机,冷气热水器产品从2005年起在欧洲热卖,这种新型的多功能热水器,在加热热水的同时,能够像空调一样释放冷气,满足厨房的制冷需求。
  彼时,网络电商在国内异军突起,宗毅不仅想销售冷气热水器,还想把这门生意搬上互联网。宗毅认为,如果能借助“网购”的力量销售芬尼的产品,不但可以打破传统销售渠道不合理的利润分配模式,还能够快速地建立自己的品牌市场。
  不再为人才流失发愁的宗毅又产生了另一个困扰:冷气热水器网店是一个全新的项目,公司众多员工,谁可担此大任?宗毅决定在公司内部举办一场“PK赛”,谁胜出谁就是新公司的“掌门人”。比赛消息一出,芬尼内部就炸开了锅,短时间内便吸引了14个小组共60余名员工参与。
  比赛如何才能更公平?思忖两个月,宗毅拿出了一张选票。然而,这张选票并不简单,上头必须书写投资资金额度并签名兑现。如果食言,员工就得被罚款,罚款金额高达年薪的20%。同时,参加竞选的人作为大股东,必须投入项目所得金额的10%,谁获得的投资额大,谁就是新公司的总经理。
  经过两轮角逐,员工的投资额达到了800万元。再三权衡之后,公司最终把员工的投资额降低到750万元,而宗毅和另外一位创始人又投入750万元。2010年,由创业大赛孵化出的新公司,一家拥有63名股东、1500万元投资、骨干员工持股超过50%的“芬尼电器”成立了,“芬尼PHNIX官方旗舰店”也应运而生。
  在宗毅看来,用“人民币”选出来的人德才兼备。“因为关系到自己的利益,投票时徇私枉法、贿选等行为就不会出现了。”宗毅说,“其次,和职业经理人不同的是,这样选出来的总经理更能够全身心投入,说到底,就是把公司利益和个人利益捆绑在一起。”
  此外,人民币选票解决了宗毅心中的老大难问题—如何提拔、安置“公司元老”。“在以往,每一次提拔人的时候总有人对我说‘轮也该轮到我了吧’,这让我很头疼。”宗毅摊手,“论资历的确是该他,可是他能力不足以应付新事物,人民币选票就变成了员工替我选,还选得好。”
  在裂变式创业的制度体系里,当老员工看好一个项目,但深知自己能力不够时,唯一的办法就是把钱投给有能力的人,成为新公司的股东。因为是投了真金白银的股东,所以意味着在以后的工作中,老员工不仅不会压制新员工,同时还会给年轻人更多的支持。“让元老给新人挡道和给新人支持,那完全是两码事。”宗毅说。
  在芬尼,内部创业项目的分红机制秉承“2、3、5”原则。“20%给管理层分红,叫优先分红权;30%是资本公积;剩下50%归所有股东。分红出自这50%里,每年必须分,不然股东们没有钱投下一个项目。”宗毅表示,目前来看,这个比例是比较好的。“尽管我是大股东,但在优先分红权里我没有总经理拿得多,这样做也是要让总经理感觉到他才是新公司的最大受益者。”
  芬尼电器总经理左以安很认可这个分红机制,他认为,对于很多以销售为驱动导向的企业来说,芬尼的这种分红比例值得借鉴。分红比例如果太低,起不到激励的效果。对于从内部创业中成长起来的总经理来说,足够的分红才能让他们有真正的归属感。
  目前,从芬尼克兹的母体中诞生了8家独立公司,“最年轻”的公司由新一届创业大赛冠军、芬尼克兹采暖事业部总经理张靖挑大梁。“我多次参加集团的比赛,屡败屡战,在比赛中不断提升自己,终于获得认可。”张靖说。
  在今年4月开幕的2015中国国际制冷展上,芬尼克兹发布了首款旗舰版HERO系列全直流变频智能采暖热泵,进军地暖行业。
  张靖介绍,HERO系列智能采暖热泵是新公司自主研发生产的全球首款全直流变频智能采暖系列产品。其采用水地暖低温辐射供热与风盘制冷相结合的方式,一站式集中解决家庭冷暖问题,可完全取代电采暖、燃气壁挂炉等传统的取暖方式。“产品还融入了最新的物联网应用技术,用户只需通过手机终端连接智能控制系统,即可实现一键温控、多时段温度设定的功能。”张靖说,“此外,机组还可以通过物联网感应器监控机组的使用状况,及时反馈报障和进行远程诊断。”
  “我国南方地区因为湿度大、墙体保温效果差等原因而缺少集中式供暖,家庭个性化智能采暖产品市场潜力巨大。”宗毅同样看好新项目,“智能终端热泵技术在家庭地暖系统与中央空调系统的应用,将彻底颠覆传统电采暖、燃气采暖市场的供能模式。”
  然而,传统O2O模式仍然存在巨大的缺陷,这让张靖十分苦恼。张靖表示,传统O2O模式包括生产基地、电商、终端用户以及线下加盟体验店四个环节,由于单件产品价格一般都是在1万元及以上,如果没有线下体验店的话,交易量会很低,因为消费者不愿意只依靠网上电商平台就下单购买价格如此高的商品。但是由于店租、管理成本等的投入,体验店开店的成本又几乎占到营业收入的一半。
  如宗毅所期盼,年轻的张靖将目光放到了颠覆出租车行业的优步专车上,以互联网的思维思考。
  开着宗毅的特斯拉,张靖抱着“尝鲜”的心情当起了专车司机。第二天,宗毅接到了一条微信:“我们目前的模式需要用户到展示店体验,店面装修成本太高,还要招聘合格店员,变相推高整体价格,我想用Uber的模式。”
  原来,张靖“杀出重围”的方法就是用“天使客户”取代线下开店。在已经购买公司产品并安装使用的客户中作筛选,直接利用这批“天使客户”的房子作为其他用户购买的“体验店”。想要购买产品的客户,通过手机客户端,可以与距离自家最近的“体验店”建立联系,并直接到其家中进行体验,“天使客户”亦可在其中赚取佣金。
  “Uber是充分利用闲散私家车代替出租车,而我们是将这一批用户拥有的空间资源利用起来,省去开店的成本,道理是一样的,都是为了去中间化。”张靖说道。
  宗毅:我觉得裂变创业项目给企业带来的最大变化是做了很多我们不敢想象的事情。
  我们都是传统行业出来的,我们和传统工厂几乎没什么区别。之前我们帮外国知名品牌企业做贴牌,连怎么样做品牌都不知道。
  但是之后企业能变得这么有活力,就在于吸引了年轻人,这些年轻人是互联网的原住民,你会发现,他们的思想呈现出来完全是耳目一新的,我们可以吸纳很多新的思想。要是按照我们的思维去运作,很难走到今天,这也是为什么很多传统企业走到现在都面临困境的原因。
  为了保证互联网创业的质量,我规定,“85后”才有资格竞选总经理。此外,我还制定了一套制度,规定总经理每五年重新选举一次,仍然是用钱投票,最多可连任两届,也就是说,再有能力的人也只能在岗位上做10年,之后必须要新鲜血液上来。
  宗毅:基本上不用管控。员工用真金白银投票,而总经理自己又是大股东,他既不会贪腐,在组织能力上也不用太怀疑。
  所以我的监管工作量很少,原则上是不监管,我提倡“失控”。我就是投资人,我们的总经理是不用职业经理人的,必须是股东才可以坐这个位置。
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